随着整个国家经济发展带来的产业结构、生产方式的转变，建筑企业面临不可回避的转型要求。这个要求是社会性的，具有客观的必然性。而建筑企业的特点，长期以来已然形成的企业运作模式、内部机制等，在相当程度上或明显，或隐性地阻碍转型。这其中，生产周期较长、涉及面较广的特点又使得建筑企业在其企业管理要包括工程的承接与预算管理、施工工程质量管理、财务管理等方面，习惯于现状。本人作为企业财务总监，对建筑企业转型的思考和应对是：将“资金流”引向资本运作。

　　建筑企业在资金筹措、产品价格的形成，工程价款的结算方式、成本的预算及考核等财务工作上与一般企业有许多不同，其中最突出的当是有比较充足的“现金流”。这在建筑企业财务管理上一直作为主要内容。而当面临企业转型，传统财务管理的一些手段和方法也必然要有新的变革，原有的、正在运作的财务管理体系应该谋划新的改变，以迅速适应转型要求。这个变革以及改变，就是从“资金流”引向资本运作。这是一个带有战略意义的思路，应该成为业内同行尤其是财务总监的关注重点。

　　之所以提出这样的思路，是因为在建筑企业的财务管理和资金运作上，存在着诸多风险。目前建筑市场无论怎样评估，还远远没有达到规范的程度，建设项目资金不到位，项目投资风险部分转嫁给建筑企业，程度不同地制约了建筑企业的现金源头。最典型的莫过于工程款的拖欠，导致材料款、员工工资株连性的被拖欠。

　　众所周知，为了承接建筑工程，建筑企业在自有资金不足情况下向银行贷款，但举债不适度以及应收工程款被拖欠，直接殃及企业银行贷款利息的加重支付，企业效益直接流失，导致企业严重的财务危机。除此之外，建筑企业的财务风险还贯穿于工程项目施工全过程，企业的建筑资金使用呈中长期性，造成大量资金沉淀，资金使用率低，影响着资金周转和短期债务的支付;在建筑劳务提供以后，资金在收回的时间和金额上所具有的不确定性，又形成了资金回收风险和筹资风险。

　　传统的企业运作模式，虽然经过这些年的不断改革，已经有很大的进步和改观，但仍然没有彻底摆脱资金筹措、借贷、使用、回收再往返的周转流程，只是部分的流程速度因部分环节相应简化而加快了而已。我们的企业财务人员习惯于这样的模式及其流程。

　　所谓资金流，教科书上说得有点拗口：“在营销渠道成员间随着商品实物及其所有权的转移而发生的资金往来流程。”其实简单地说，就是企业之间资金拥有量及其流动量。我们建筑企业的资金流基本上是以现金形式实现“商品实物及其所有权的转移”的资金往来流程。理论上是这样，而在实际操作层面，我们财务人员都深切地知道，这个流程中存在着许多风险，时刻提醒我们要注意防范财务风险。

　　而从目前建筑企业进一步深化改革，向更高层面的企业经营模式转型的发展要求来看，业已习惯了的资金流模式显然是基础性的、表层次的，难以适应转型要求。诸如，我们前几年热衷的“一业为主，多元发展”，将企业的资产分割解构，搞各种经济实体。看上去很热闹，其实企业资金流在体内循环，对企业做大做强没有或很少产生积极作用。再如，一般建筑企业受市场环境影响、自身规模制约以及发展目标定位的滞后，可用资金量及资金流动频率都比较拮据。这就或深或浅地阻碍企业的发展。

　　我们应该改变习惯性思维，建筑企业应该而且可以进行转型。作为企业“发动机”的财务，应该适时提出“资金流”引向资本运作的建议和实施办法。

　　首先要对什么是资本搞清楚。资本是专用来投资的资金。在完成资本投资过程后，获得利润。简单讲就是生钱的“钱”。这个过程，就是资本运作的过程。

　　从资金流引向资本运作，对我们建筑企业来说，不是完全陌生的，已经有很多成功的先例，如广厦集团，通过上市，融通大量资金，再行投资。再如龙元建设、宏润建设、腾达建设等集团公司，都是成功运作资本范例。这些企业，我们都比较熟悉，他们的发展历程所提供的经验，应该成为我们转型的借鉴。

　　然而，从资金流引向资本运作，并非一蹴而就，需要一定的企业实力。这个实力包括企业资金量的积累，需要企业内部资产管理机制的完备，需要企业对资本运作的掌握，等等。其中最为重要的是，企业拥有资本运作的专业人才。而专业人才在企业的财务人员中占有较高的比例。毋庸讳言，我们大多数建筑施工企业在财务管理方面、专业人才方面还是比较欠缺的。现代财务管理意识及先进科学的方法的缺乏，局限于生产经营型管理格局而导致的资金管理不严、存量控制薄弱、应收账款周转缓慢等，如果得不到迅速的改变，将直接影响企业从资金流引向资本运作的转型目标的实现。

　　基于此，我们建筑施工企业应该积极主动地加强加快财务管理体系的改革，加快对财务人员资本运作专

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