1.2.2信息化是管理的“工具论”，意思即：信息化是一个工具。如果还是在传统意义上来认识，即将信息化作为纯粹工具的角度来看待信息化，这样的观点，可能导致对信息化的认识片面化，尤其忽视“管理信息化系统”与“工具软件”之间的区别，影响对信息化的理解深度和做好充分的克服困难的准备。从军事的角度，几个军事大国，开展信息战、建立信息化部队，已经不是新闻。这可以解读为：专门为武器(也即作战工具)改变编制，改变模式的军事战略时代已经到来。而作为企业，管理的核心理念和执行方式的变革，随着工具的快速改进，也可以视为是理所应当，而且指日可期。由于运输技术的提高、由于计算技术的提高、由于软件技术的提高，引发的商业模式、管理模式的变革，例子很多。同样，信息化将大大改变企业管理的方式，甚至引起较大的管理革命。因此，企业管理和信息化之间的关系应该是：

　　1.2.3“项目团队的知识结构”

　　信息化建设项目团队的知识结构是非常重要的。包括管理、信息技术、组织和执行、沟通等知识。如下图所示。

　　管理知识：不仅要求有工程项目层级的管理知识，也要求有企业管理层级的知识，否则将影响到总体信息化的战略把握和具体系统模块的建立;信息技术：无论是采用系统软件外包方式或者自行开发或者合作开发，都不等于项目组可以忽视掌握信息技术本身的知识，不然被忽悠是迟早的事情。信息技术包括通讯、计算机、网络、监控安全等硬件、软件基本知识;组织与执行：由于信息化涉及到全体人员、所有职能、全部流程，组织与执行的知识成为落实项目目标的至关重要的保障;沟通知识：管理信息化系统是以企业自身管理为核心的借助现代先进技术的“一个过程”，由于管理的复杂性，迫使项目团队，要有足够、有效地沟通，正式非正式的方式，定时不定期的频数，成为信息化项目有效推进的关键。

　　2、建企选择软件及服务类型的几个注意点

　　2.1对选择软件商和服务的难点，要有思想准备

　　选择管理信息系统及服务商与服务类型，是非常困难的。原因有几个方面：

　　2.1.1强烈的信息不对称

　　软件服务商和建筑企业之间，存在着强烈的信息不对称现象。包括：①系统软件对硬件的要求。软件企业，一般都不提供硬件服务，而系统对硬件必然有自身的运行要求，在进入实质性交流之前，建筑企业深入了解硬件运行环境，普遍不多。②软件本身的完备性。管理软件具有通用性和针对性两个方面。在通用性(共性)和针对性(个性)之间，实施之前，没有详尽的调查研究，软件商无法掌握实施的思路和切合实际的方案，建筑企业也无法仅仅通过演示了解系统的各项功能。对软件适合自己企业个性方面情况，也无从深入了然。③有效沟通。软件商和建筑企业之间，存在一个商业博弈的关系，必然有沟通的天然“障碍”，同时还有软件商竞争对手之间的褒贬，也会导致信息误导。

　　2.1.2管理本身要求的共同学习性

　　管理信息系统侧重在管理，管理本身兼具科学性和艺术性。软件企业在短时间内要深入了解建筑企业的实际情况，并设计出完全符合企业运作的信息管理和应用的模式，而且要将该目标落实到企业和过程中，是十分困难的。在这个过程中，无论是软件系统(及企业)本身，还是建筑企业本身，同时存在共同学习的要求。在选型时，务必做好认识上的准备。避免软企指责建企管理太差，建企指责软企系统理想化而繁复不实用。

　　2.1.3系统规划方式

　　操刀信息化建设急就章的企业大多采用软件商提供什么，就接受什么。大型国企，有激情有能力的，采用自主开发，持续10年、15年信息系统基本能够成型。介于自主开发和外包(实质是外购)之间的方式，是深度参与的合作开发。不同方式，各有千秋。下面对比了两种规划信息系统的方式，寻求两者的结合点，是比较好的方式。不同方式的比较：

　　我们主张深度参与的外购系统方式。这样做，既可以由专业的人做专门的事，又最大限度地贴近企业需求。

　　2.1.4软件商营销策略与方式

　　国内建筑企业，对价格的敏感性较强、对软件的依赖性较大、对系统的了解偏低、实施人员偏少和质素偏低，是总体

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