需要强调的是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同;“法人管项目”的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设，有利于建设和谐社会，这不是唱高调，而是非常现实的;“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，有利于企业的持续健康发展。

　　二、“法人管项目”下企业与项目经理两个积极性问题

　　“法人管项目”的管理模式下，既要求对项目经理进行有效的约束，又要最大限度地发挥项目经理的积极性，但“约束”与“积极性”是一对矛盾体，两者如何才能做到和谐统一呢?应当说“约束”与“积极性”是一对矛盾体，但也有一致性，因为没有约束的积极性最容易混乱，最容易走向极端，大量案例已经证明项目经理权利过大而又缺乏有效监督时非常容易出问题，对项目经理没有合法合理、规范的约束，对国家、企业、个人都没有好处。为什么许多工程项目发生了质量、进度甚至腐败问题?这类项目的项目经理都很有积极性，但由于没有约束，项目经理权利过大，一个项目少则几百万或几千万，多则几个亿甚至数十亿，没有约束很难不出现问题的。

　　要解决约束与积极性的统一，除了思想觉悟和职业道德外，重要的就是合理的经济激励和监督管理手段。按照国际上的做法和我国一些建筑企业的经验，实现两者的和谐统一方法其实又很简单，但是又很难贯彻，其方法就是要“透明”，要实施项目管理人员特别是项目经理“阳光下的合理收入”，变“暗”收入为“明”收入，也就是说要合理的清楚明白的提高项目经理的收入，要保证兑现项目经理和项目管理人员的责任奖，让项目经理和管理人员感觉到没有必要再为灰色的收入或非法收入甘冒犯罪的风险，当然这种阳光下的收入一定要与企业的现实和社会规范相适应，不是说灰色收入有多少就变成明的发给项目，一定要有合理的限度，同时企业要有严格的规章制度和监督机制，实现这种约束和积极性的手段除了传统方法外，还要靠管理信息化的支撑，只有这样才能做到和谐统一。

　　目前我国对项目经理的管理正在按国际通用做法用执业资格代替传统做，即逐步用国家统一考试认定的建造师代替项目经理资格，将来项目经理必须有具有执业资格的建造师担任，这种措施也能从大环境上约束项目经理并提高项目经理的积极性。同时国家行业主管部门和企业也要教育提高建造师的职业道德水平，逐步让建造师将职业资格作为其职业的生命，不能因小失大。

　　在”法人管项目”的三，”法人管项目”与信息化实施理念下，项目管理信息化实施一定是针对多项目管理的，但有许多项目都是异地施工，不同项目分散在不同的地区，这又如何去实现“法人管项目”模式下的“三集中”(人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购)呢?

　　建筑业与制造业的不同就在于建筑业项目地点的分散和建筑产品的不重复性，“法人管项目”的集约化管理模式正是针对施工企业项目实施地点分散、产品不重样、不同的项目人力资源组建管理难度大、不同的项目资金财务控制难度大、不同的项目材料集中采购难度大、管理难以规范提出来的，也正是因为存在这些问题和困难，为实现企业的效益和持续发展，企业必须能控制项目，力争将项目风险减到最低，才需要集约化管理。

　　为实现集约化管理，在“法人管项目”的模式下提出了工程项目的“三集中”管理问题，如何实现三集中?目前国际上成功的做法是按企业总部、企业地区公司进行集中管理，国内已经进行的成功尝试是按企业法人、企业地区公司或大区进行集中管理。

　　在“法人管项目”模式下，项目的主要人力资源调配由企业负责，项目绍理具有组建项目经理部的人员推荐选择权，但重要岗位的主要人员必须经企业统一安排;实现人力资源集中管理的基础是企业建立有健康的人力资源管理机制、能留住人才的人力资源管理措施、可以应对企业经营需求的人力资源数据库和管理信息系统等。企业人力资源管理信息系统

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