北京普道华天公司从成立之初就一直服务于工程企业信息化的建设，近三年的系统实施过程中，让我们对于工程企业的信息化进程有了进一步的认识，在此，我们愿意把我们的实施心得与体会整理出来与大家分享，希望可以帮助我们的工程企业在今后的系统实施过程中少走弯路，也希望可以和业内同行互相交流成功经验和教训，共同提高，共同推进国内工程企业的信息化建设进程。

　　一 我们提供服务.

　　而不是产品软件供应商总是希望自己的产品足够成熟、完善，可以适应不同的用户需求。而企业信息管理系统，其背后体现的是一种管理理念和在此基础上建立的某种管理模型，尽管国内工程企业的管理模式和业务流程在很大比例上相当类似，但是，由于不同企业间总是存在着这样或者那样的差异，即使再先进的管理思想和管理理念，也需要与企业的自身特点和管理习惯相结合，这就决定了不可能有一套可以完全适应不同用户需求的管理系统。

　　这也可以解释为什么一些非常先进的国外管理软件在国内的推广应用并不理想，关键是没有与国内企业的自身特点做到互相融合。

　　我们永远不能要求用户削足适屐来接受我们的产品，只能是和用户一起寻找一个最佳的管理模型。 我们既然不可能要求用户适应产品，我们在做产品开发时就必须采取组块化的开发方式，根据工程企业的不同类型业务需求进行模块开发，可以在模块的基础上进行灵活组合、应用以适应不同的用户需求，这个工作在软件系统开发之初的结构设计时尤为关键。

　　二 软件供应商在不同阶段.

　　应当扮演不同的角色我们在某水电工程公司的项目实施过程中，由于用户并没有软件开发经验，我们也没有作必要的需求引导和外延，系统初始的需求全部由用户所在公司的物资设备部提出，而这些需求往往只是从该部门的角度考虑，没有考虑到其他相关部门对于本系统的业务需求，也没有充分考虑到基层项目部的使用要求，在产品的后期开发过程中，由于项目部的新需求不断提出，用户需求变动频繁出现，造成软件的反复修改，不但造成软件开发进度的一再拖延，也增加了公司的开发成本。 这一事例让我们认识到软件供应商在系统实施的不同阶段应当扮演不同的角色。在项目伊始，软件供应商应当承担管理咨询的义务。

　　作为工程企业用户而言，虽然大家都非常清楚的知道管理模式的改进、信息技术管理手段的引入是大势所趋，但是绝大多数企业的管理人员并不是非常清楚企业应该做哪些流程改造、如何处理好企业管理和项目管理的关系，而这些又全部与企业的性质和企业今后的体制改革方向紧密关联，在这个过程中，用户也是处在一个需要不断摸索、总结经验和不断积累的过程中。软件供应商必须与用户进行深入沟通，找出用户管理模式中的个性化之处。我们近三年的实施经验表明，前期与用户的沟通越深入，后期的产品开发成本越低。