大型企业集团一般下属单位比较多，各单位在长期的发展过程中建设了大量的应用系统，由于总体规划缺失，造成了系统间的数据和信息共享存在较大的问题。如今在激烈的市场竞争中，为加强集团化管理，提高集团决策能力和水平，集团一方面要加快信息化建设步伐，另一方面又要进行系统整合。在整合过程中常常由于管理和技术的原因，在解决旧有的系统整合的时候，又出现新建的系统不符合规范的情况。如何在建设过程中有效的避免这些问题，避免重新陷入系统整合的老路，是多数大型企业集团在信息化建设过程中需要致力解决的问题。

　　中国水电集团的做法是认真做好整体规划，确定系统开发建设技术路线，在“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”的原则下，充分发挥各下属单位的积极性，通过有效整合，来不断提高集团整体信息化水平。

　　集团信息化建设面临的问题

　　近年来，虽然集团的发展进入了一个新的阶段，但由于历史原因，水电施工单位整体盈利水平较低，水电项目一般都是远离城市，各方面条件较差，加上水电施工单位流动性较大，因此信息化建设起步较晚，投入少，整体水平不高，发展不平衡，集团信息化建设面临着严峻的挑战。

　　历史遗留系统较多，业务系统必须整合。集团有许多子企业成立于50年代，由于历史的原因，集团管控能力不够，管理不规范、不到位，子企业在自身的发展过程中自己已逐步建设和开发了许多应用系统，目前看来，尽管这些系统技术架构比较落后、功能有限，但在提高工作效率方面发挥了重要作用，并积累了丰富的数据，这些IT资产不宜推倒重来，需要有效整合并加以充分利用。

　　系统重复建设导致资源浪费，效益不高。由于下属各单位的管理模式、业务范围具有很大的类似性，因此存在着集团内部各子企业间应用系统低水平重复建设和开发的问题，导致信息化建设整体效率低下、效益不高。

　　缺乏科学的系统规划，形成信息孤岛。现在一般大的软件开发建设厂商都有一套自己的平台，在一个平台上进行系统开发建设可以很好的做到知识积累、易于修改和规范开发标准等，但集团企业不可能所有的应用系统都由一个厂商来开发建设，因为既不存在这样的系统开发厂商，也不符合风险管理的原则。由于各厂商平台架构、技术路线、遵循的标准等都各不相同，导致系统的建设、管理、运行维护、扩展完善、信息共享等都存在严重的问题。如果不做好系统规划，就容易形成诸多信息孤岛。

　　信息化难以与业务管理形成动态融合。为了适应快速变化的市场环境，企业需要不断优化和提升管理模式和业务模式，这样会导致企业信息化业务需求变化快，IT和业务及管理模式很难有效动态融合，IT很难对业务提供持续高效的服务和创新支持，经常出现IT和业务两张皮问题。在实际信息系统建设中我们也会常常发现，有的业务部门在描述需求时能够很系统、很详细的描述出业务范围以及工作流程，便于系统开发厂商做好需求调研和开发工作。

　　但是也有的业务部门由于工作范围界定或者管理的链条较长等原因，很难对工作范围和职责作出规范化的描述，如果再加上系统开发厂商在此方面的经验不足的话，就会造成需求不明确的情况，开发出来的系统难以满足实际的需要，最后的结果就是应用不成功。

　　分析和探讨解决问题的方法

　　中国水电集团在这么多年的信息化建设过程中通过分析企业发展战略对信息化的要求，紧密结合集团实际情况和信息化现状，在认真分析集团信息化建设过程中存在问题的基础上，提出了切合我们集团实际的信息化建设方法和思路。

　　认真做好规划和标准规范的建设工作

　　没有统一的规划，信息系统建设就会无章可循，系统建设就没有明确的目标。没有标准和规范，系统开发就会各自为政，信息资源就无法共享。中国水电集团在信息化建设过程中通过与IBM、清华大学、西安交大等国际著名厂商和国内知名学府多次交流，通过利用外部咨询的方式，结合企业自身的实际业务需求，制定了统一的信息化建设发展规划。根据各下属单位的业务实际情况制定了一系列的标准和编码规范。在“统一规划、统一标准、统一建设、统一 管 理 ” 的“四统一”原则下，规范有序地做好整个集团的信息化建设工作。

　　特别是在信息系统开发过程中，中国水电集团充分考虑系统建设的可扩展性、投入收益比、厂商无关性和投资收益比。提出了6点必须遵守的系统建设和设计原则：业务驱动原则;基于组件/服务原则;标准统一原则;IT资产重用原则;分层架构原则;统一规划分步建设原则。并按照总体架构规划搭建了集团公司面向服务架构所需的网络与硬件环境平台，构建了集团统一门户系统、统一用户管理和单点登陆、统一信息交换平台、统一数据服务与集成平台、统一数据

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