创新——一个时代永不落伍的话题

　　目前，信息技术在企业从战略到执行的过程中扮演的角色越来越重要。因此，在信息化项目管理过程中，企业除了要运用传统项目管理的技能进行控制外，还要不断地学习和补充特殊行业应用的项目管理知识和经验。要注重业务驱动，协调先进技术和实际应用之间的关系，选择最需要的才是关键的。要不断地创新管理模式，处理好需求和实现之间的关系，并不一定所有的需求都是合理的，也并不是所有的需求包容了他们所有想要的，要做到适当的取舍和引导。在信息化项目管理中应当以人为本，为达到既定的目标，充分发挥项目组成员的积极性、主动性和创造性，并做到适度的引导和控制。只有全面而恰当的运用项目管理知识和技能，结合信息系统实际来合理地控制项目过程，达到预期的项目目标、实现利益相关者的需求，才能切实为企业管理和生产提供良好的技术系统支撑。

　　通信企业信息化项目管理“难于上青天”

　　众所周知，通信企业信息化的项目管理比一般的项目管理更难。因为这类项目管理必须解决“ 面向顾客，力求让所有利益相关者满意”、“必须开发和利用新的管理工具”、“必须贯穿系统管理的概念”等一系列问题。信息技术的飞速发展，导致信息行业客户需求的多样性、多变性和不确定性，这就要求企业不仅要着眼于技术的发展，而且要同步或略超前于客户的业务需求。实践中，信息化建设的目标往往难以明确定义，质量控制要求在项目初始时往往无法要求，客户的需求也随时在发生变化，而且信息化建设的高技术性以及跨系统的整合要求更高，同时信息化建设往往会涉及到组织机构和业务流程的变革。针对通信企业的实际情况，笔者认为，企业信息化建设应该抓住项目经理培养、成本控制和文档管理三个关键环节。

　　首先，项目经理应具备足够的人力资源管理技能，能有效地选择项目组成员并明确相关人员的职责和任务;能运用激励、考核等手段将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起;能建立良好的沟通和交流机制，确保项目团队的整体效能。同时，项目经理还需要站在更高层面上能系统地思考问题，面对不同层面、不同部门、不同人员的诸多需求，协调内外部资源，对需求进行充分的研究和取舍并形成整体解决方案。现实中，通信运营企业中大部分项目经理都是技术出身，他们虽然都有过辉煌的技术成就，但在团队建设、系统思考和风险管理等方面的技能亟需改善。因此，通信企业必须积极培养一批信息化意识强，既善于管理、又懂现代信息技术的复合型人才。

　　其次，在项目实施中，项目的范围和进度可由增加成本来扩大和加快。若由公司来控制，项目经理可根据范围需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出成本预算。因此，由项目经理来控制是最理想的。但为了保证公司的利润，需要在公司和项目经理之间明确责任并加强约束。这需要企业按照项目管理的常规过程，分别估算出各个子系统在各个阶段的成本，进而估算出整个项目的成本。同时，信息化项目必须考虑项目的可持续发展问题。信息化项目往往需要在一定时期内不断地对系统进行开发、优化和完善，因此必须预留一定比例的资金以备后续发展。

　　最后，信息化项目大都是创新型的项目，在项目管理过程中必须切实解决好文档管理。文档管理是指项目管理的各个阶段都有文档记录，方便开发参与者之间互相沟通。信息化项目是在收集各方面需求、调研、整理并形成创新性的实施方案。为了确保项目能在不断总结和比较过程中逐步走向成功，企业必须在实施过程中切实做好文档管理，将许多工作成果制成文档或电子化文档，以便实现信息共享和保存。文档管理工作需要制度化、规范化、标准化，项目组成员在进行项目活动的同时，应按照一定的要求记录活动的详细细节并提交和共享。项目经理通过文档可以把握项目的系统性，后参与人员通过文档可以很快地理解系统，并在最短的时间内融入项目组，同时依据项目问题也可以方便系统的升级和维护。

　　山西联通注重客户需求 信息化重拳出击全面预算

　　中国联通山西分公司(简称山西联通)组建于1995年7月，是中国联通在山西建立的分支机构。 作为山西省内唯一的综合电信业务运营公司，在国内最先建设了GSM移动通信网络;建成了世界上最大、质量最好的CDMA移动通信网络;建成了世界上最大的基于IP技术的公用电视会议网，“宝视通”业务开创了视讯公网时代;在世界上率先创建了G&C双模移动通信系统，实现了真正意义上的全球畅通。公司从国内走向了国际，从普通的小公司成长为国内外几地同时上市、建立了现代企业机制的世界瞩目的国际大公司。

　　实现跨路式发展，建设国际一流电信

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